Primum non prodigere
Koncert skrzypcowy Mozarta pomaga zdecydowanie, gdy musimy dokonać wysiłku intelektualnego. A więc proszę….
Dlaczego taki tytuł (Primum non…)?
Dziesięć lat temu, chcąc uporządkować pojawiającą się lawinowo w Polsce wiedzę na temat zarządzania, opublikowałem w Internecie krótki tekst Primum non prodigere (po pierwsze nie marnotrawić). Opierałem się na znanym zaleceniu Hipokratesa primum non nocere (po pierwsze nie szkodzić). Hipokrates miał na myśli lekarzy i ich stosunek do pacjentów a non prodigere odnosiło się do innowacyjnego podejścia Toyoty definiującego co w naszej działalności jest Wartością a co Marnotrawstwem. Przewidywałem już wtedy konieczność indywidualnego podejścia do zmian w organizacji oraz rozwiązanie mogące wytrzymać próbę czasu – organizację fraktalną. Wiele ortodoksyjnych a więc i nieefektywnych wdrożeń Lean Management jak i innych metodyk zarządzania udowodniło, że miałem rację.
Obecna, na nowo napisana, “Primum non prodigere” odnosi się, w obecnych tak trudnych czasach, do wszystkiego; do naszego stosunku do siebie nawzajem, do organizacji w której współuczestniczymy, do przyrody i wręcz do całego kosmosu.
Stanowi kompendium uporządkowanej wiedzy, która pozwoli samodzielnie dokonać niezbędnych usprawnień w organizacji. By jednak zmiana (usprawnienie) przetrwała i stała się kulturą, muszą to zaakceptować wszyscy członkowie organizacji i dlatego akcentujemy bardzo mocno sekwencję -człowiek > pracownik > organizacja.
Kompozycja na okładce to wariacja na temat fraktala Mandelbrota; przykładu fraktala obrazującego powstawanie różnorodności w ewolucji i kreatywny chaos, które są naturą wszechświata a w czym musimy się odnaleźć, gdy chcemy egzystować godnie i szczęśliwie.
Symbol Yin-Yang, z kolei, to jak dotąd najlepszy symbol obrazujący nasze jestestwo.
Jak się to ma do tematu organizacji?
Wszystko co robimy, co się z nami dzieje, ma odniesienie do organizowania się a więc róbmy to lepiej niż do tej pory.
A tu coś na temat prawdziwego przywództwa.
Czyż nie jest to dobra wskazówka, że odstąpienie od systemu nakazowego (command & control) może się opłacić a przewodzenie działa najlepiej. Jeśli nie wierzycie to spróbujcie nakazać ludziom by się tak zachowywali.
Więcej na temat przewodzenia i organizowania się w wideo klipach z międzynarodowej konferencji Haamaha w 2007 roku.
Skondensowana wersja Solar Management System w formie prezentacji PowerPoint (jęz. angielski) .
A tu po polsku.
Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom załączam komplet Primuma w wersji PDF.
Poniżej kawałeczki eBooków. Całość, rozszerzająca temat nowoczesnej organizacji, liczy “niestety” około 300 stron.
Wprowadzenie
Nasza doba życia składa się w pierwszym rzędzie z pracy, ewentualnego czasu wolnego i może snu. Snem ciągle jeszcze zajmują się psycholodzy i wróżbici a czas wolny to ostatnio domena centrów handlowych. Ograniczymy się więc tylko do tej części naszego życia, którą musimy bądź chcemy spędzać w pracy. Praca, gdy wliczymy dojazdy i kłębiące się w naszych głowach myśli już w domu, zajmuje nam znacznie więcej niż połowę naszego życia. Jeśli uda nam się coś zrobić w tej części naszego życia to ograniczymy sytuacje negatywnego stresu, frustracje i depresje. Zyskamy my, nasze rodziny i organizacje, których jesteśmy członkami.
Interakcje między dwojgiem ludzi to już organizacja. To samo dotyczy naszego życia rodzinnego czy pracy. Organizacje gospodarcze w wyniku presji zmian próbują desperacko różnych podejść mających im pomóc uzyskać możliwość przetrwania i wzrostu. Popełniają w tych działaniach podstawowy błąd – często zapominają, że zmiany, koniecznej w tych przypadkach, nie da się wymusić na ludziach, ale należy ich przekonać i im pomóc by organizacja mogła odnieść korzyści.
Ta publikacja dotyczy głównie organizacji gospodarczych, a w szczególności małych i średnich firm, gdyż to one, będąc solą tej ziemi a nie mając w większości pełnego dostępu do najnowszej wiedzy i praktyki zarządczej, dają przecież większości z nas zatrudnienie i pensje.
Duże przedsiębiorstwa stać na zatrudnienie renomowanych firm konsultingowych i, lepiej czy gorzej, dają sobie radę z wprowadzaniem zmian i zastosowaniem nowoczesnych metodyk zarządzania, choć nietrwałość tych posunięć jest zauważalna na każdym kroku. W wielu renomowanych firmach po działaniach 5S, SMED czy Kaizen pozostają tylko hasła na tablicach bądź ogłoszenia, co można a czego nie można i jaka jest za to kara. Zapomnieli po prostu, albo nigdy do nich to nie doszło, że ich organizacje to ludzie i to od nich zależy czy zmiany się utrwalą i staną się kulturą.
Próbując poprawić coś w organizacji należy więc rozpocząć od siebie (a dotyczy to wszystkich od pracownika liniowego do najgłówniejszego prezesa), od tego jak myślimy i jak działamy, i dlaczego tak często wyniki tych działań nie przynoszą oczekiwanych efektów, tak nam osobiście jak i organizacji, której jesteśmy członkami. Praktyka udowadnia, że tylko sekwencja „człowiek > pracownik > organizacja” może dać trwałe rezultaty.
Człowiek jest indywidualnym bytem, ma swój temperament, dążenia i cele do osiągnięcia. Człowiek staje się pracownikiem, gdy chce albo musi, i przenosi swoją osobowość na zespół w którym pracuje i w konsekwencji na całą organizację. A ponieważ organizacja to ludzie, więc ona też stanowi unikalną osobowość, a gdy jej przypiszemy cechy ludzkie, to nie dziwmy się, że stwierdzimy konieczność specjalnego, właściwego dla poszczególnego przypadku, podejścia do zmiany, aby ta była skuteczna.
Cała publikacja składa się z Siedmiu Części – Wprowadzenie, Recepta na sukces organizacji, Recepta na sukces osobisty, 2 Uzupełnienia oraz tłumaczenie The Master Key System Charlesa Haanela. Uzupełnienia zawierają uporządkowaną wiedzę na temat nowoczesnych metodyk organizacyjnych, odpowiednich metodyk rachunkowości, rozwoju osobistego i samorealizacji oraz optymalnego systemu informatycznego mającego wspomagać zarządzanie.
Podstawowym celem Części Pierwszej - Wprowadzenia jest pożegnanie z honorami organizacji „maszyny” i wskazanie potencjonalnego następcy. Z honorami bo w końcu lepiej czy gorzej, ale jednak spełniła swoją rolę w epoce industrialnej. Ponieważ jednak paradygmaty tej „maszyny” prawie powszechnie jeszcze obowiązują to należy udowodnić, że tak dalej nie wolno.
Znajdziemy tu informacje o wybitnych ludziach, którzy wznosili na wyższy poziom organizację pracy, jak Eli Whitney, Frederick W. Taylor, Henry Ford, Charles E. Sorensen, Lillian Gilbreth, Adam Smith, W. Edwards Deming, Joseph Juran, Eliyahu Moshe Goldratt czy Taiichi Ohno.
Omówimy wady i zalety metodyk organizacyjnych i narzędzia je wspomagające, jak Flow Manufacturing, MRP (Material Requirement Planning) – planowanie produkcji poprzez śledzenie przebiegu materiału, TPS (Toyota Production System), TPM (Total Preventive Maintenance), Kanban, Just-In-Time, Pull, TQM (Total Quality Management), Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints – TOC), Lean Management, Lean Enterprise, Six Sigma; systemy informatyczne mające wspomagać organizacje, jak MRP II/ERP – Enterprise Resources Planning, APS (Advanced Planning System), FCS (Finite Capacity Scheduling), CRM (Consumer Relationship Management), e-Biznes.
Prześledzenie rozwoju myśli ludzkiej pozwoli nam zaproponować „ludzką” organizację opartą na humanizmie, demokracji, poszanowaniu przyrody i dzięki temu jednocześnie wystarczająco efektywnej by stawić czoła wyzwaniom XXI wieku.
Organizacja „ludzka” powinna z natury rzeczy być jak najbliższa człowiekowi. Czy jeśli przyjmiemy za wzór organizację ludzkiego mózgu i ciała to czy można jeszcze bliżej? Tu zaproponujemy najnowsze rozwiązania jak Organizacja Krawędzi Chaosu, Organizacja Fraktalna, Solar Management.
By udowodnić, że organizacja XXI wieku musi charakteryzować się innymi cechami niż organizacja ery industrialnej oprzemy się o autorytety (wybrane subiektywnie) takie, jak Karol Darwin, Ralph Waldo Emerson, Jules Henri Poincare, Douglas McGregor, Georg Kantor, Charles F. Haanel, Wacław Sierpiński, Arthur Koestler, Albert Einstein, Edward Lorentz, Włodzimierz Sedlak, Dee W. Hock, Kevin Kelly, John Boyd, Sun Tzu, Benoit B. Mandelbrot, Peter F. Drucker, Arne Naess, Hans-Jürgen Warnecke, Stephen William Hawking.
Recepta na sukces osobisty
Uważaj na swoje myśli, stają się słowami…
Uważaj na swoje słowa, stają się czynami…
Uważaj na swoje czyny, stają się nawykami…
Uważaj na swoje nawyki, stają się charakterem…
Uważaj na swój charakter, on staje się Twoim losem
Z Talmudu
I na tym można by właściwie zakończyć. Wszystko tak dawno zostało już przecież wyrażone.
Gdy jednak popatrzymy jaką „mądrą” sentencją posługują się współcześni ludzie to stwierdzimy, że naprawdę coś z nami jest nie tak i mamy wiele do roboty by to zmienić.
Nie myśl! A jeżeli już pomyślałeś to
Nie mów! Ale jeżeli już powiedziałeś to
Nie pisz! Jeżeli już napisałeś to
Nie podpisuj! A jak podpisałeś, no to się potem k…. nie dziw.
Z kręgów biurokratycznych
Tysiące lat temu wiedzieliśmy już, że wszystko zaczyna się od myśli. Współczesna nauka dokonuje wielkich wysiłków by rozłożyć mózg ludzki na najdrobniejsze elementy i odkryć do końca co tam jest i co robi. Mimo tych wysiłków ciągle nie wiemy, czym tak naprawdę jest świadomość. Podświadomość jest jeszcze większą zagadką.
Mózg przetwarza miliardy bitów na sekundę, ale my jesteśmy świadomi tylko kilku tysięcy bitów. Ocenia się, że pojemność pamięciowa mózgu jest praktycznie nieograniczona. Aż strach pomyśleć, co tam się dzieje, a nad czym kompletnie nie mamy kontroli. Nasze zmysły donoszą podświadomości o rzeczach i sprawach świata zewnętrznego, ale my nie wiemy, co dalej robi z tym nasza podświadomość.
Warto byśmy zdali sobie sprawę z tego, że w naszym mózgu odkryto narzędzie nazywane RAS (Reticular Activating System) czyli siatkowy układ aktywujący, który działa jak filtr. Przepuszcza tylko te informacje, które pasują do informacji już utrwalonych w naszym mózgu. A więc jeśli mamy już strachy, obawy, uprzedzenia czy uogólnienia to są one utrwalane i wzmacniane. Zacząć więc musimy od wyczyszczenia tego „zagraconego domu” jakim jest nasz mózg by następnie spróbować zaprogramować go na bardziej pozytywne i kreatywne myślenie. W końcu od myśli wszystko się zaczyna.
Najbardziej, jak do tej pory, rozsądnym sposobem wpłynięcia na pracę naszego mózgu i większą kontrolę naszych myśli wydaje się jednak ciągle być metoda zaproponowana prawie 100 lat temu (The Master Key System – Charles Haalen), który chyba przewidział to, co teraz jest dopiero odkrywane. Wydawałoby się więc słusznym spróbować odwrócić bieg rzeczy i jak tylko to możliwe zapanować nad myślami. Odrzucać myśli o strachu, który jest najgorszym doradcą; o zawiści i zazdrości, które nic nie załatwiają; o obawach i niepokojach, które tylko mogą „przyciągnąć” tego rezultaty itd.
Co się już dowiedzieliśmy to, że myśl jest energią i że neurony porozumiewają się na drodze elektrycznej, ale jak to robią, i dlaczego w ten sposób, tego do końca nie wiemy. Trzeba pamiętać, że nasze zmysły przekazują tylko dane a cała praca odbywa się w mózgu i to nie w jego świadomej części tylko w podświadomości.
Myśli wytwarzają słowa, bowiem słowa przenoszą idee. Ale słowa również oddziałują na myśli oraz przekształcają, jeśli nie wręcz tworzą, postawy.
Norman Vincent Peale
By wskazać co powinniśmy zrobić by odnosić sukcesy w życiu i w pracy opieramy się w tej publikacji o najnowszą, dostępną, wiedzę na temat samodoskonalenia i rozwoju osobistego. Zamieszczamy wyniki przemyśleń wybitnych ludzi, jak Abraham Maslow, John Boyd, Alfred Korzybski (Semantyka Ogólna), Samuel I. Hayakawa, Charles Haalen (The Master Key System – System Uniwersalnego Klucza), Katharine Briggs, Isabel Myers (Myers-Briggs Indykator), David Keirsey (Zrozum mnie, proszę) i inni.
Jak to jest, że ludzie odnieśli tak wielkie postępy w fizyce, matematyce i inżynierii, a jednak kontynuujemy zachowania, które wywołują nieporozumienia, podejrzenia, zajadłość, nienawiść i nawet przemoc w naszym postępowaniu z innymi ludźmi i z innymi kulturami?
Alfred Korzybski stawiał to pytanie jako inżynier, wojskowy i wyjątkowy obserwator ludzkich zachowań. Zastanawiał się, dlaczego ludzie mogą się rozwijać się w pewnych obszarach, ale nie w innych. Stworzył teorię, że nastawienia i metodyki odpowiedzialne za rozwój w inżynierii, fizyce i matematyce mogłyby być zastosowane do codziennych spraw osób i ostatecznie kultur. Nazwał ten nowy dział Semantyką Ogólną i wprowadził to jako praktyczny system nauczania w swojej książce Science and Sanity (Nauka i Zdrowy Rozsądek).
Science and Sanity zawiera w sobie treść mówiącą o tym, że ludzie wyewoluowali na skutek bardziej elastycznego systemu nerwowego, który był zdolny do symbolizowania (wiązanie czasu). Język pozwolił nam na podsumowanie czy też generalizację własnych doświadczeń i przekazywanie ich innym, co pozwoliło ludziom na uniknięcie poprzednich błędów i oszczędziło ponownego odkrywania tego, co zostało już odkryte wcześniej.
Ta lingwistyczna zdolność ludzka do generalizacji, jak sądził Korzybski, przyczyniła się do niezwykłego postępu względem zwierząt, ale używanie jej w zły sposób przyczyniło się z drugiej strony do wielu problemów.
Namawiamy do zmiany myślenia zdając sobie sprawę, że jest to bardzo trudne. Gdy obserwujemy nocne niebo w odcinkach czasowych to widzimy, z naszego punktu widzenia przecież wyraźnie, że to gwiazdy wędrują po niebie. Ludzie długo byli w związku z tym przekonani, że Ziemia jest środkiem Kosmosu (wcześniej była nawet płaska). Trzeba było rewolucyjnego i kreatywnego myślenia Kopernika i Galileusza, żeby to zmienić.
Nie trzeba być jednak Kopernikiem by zmienić złe myślenie, gdy już wiemy, że jest złe i wiemy jak to zrobić. Nie będzie to proste. Będzie wymagać determinacji i wytrwałości. Nie jest przypadkiem, że Haalen rozłożył ten proces na 24 tygodnie. Gdy weźmiemy pod uwagę inercję psychiki ludzkiej i utrwalone przez lata nawyki i przekonania to i ten czas może być za krótki.
Recepta na sukces organizacji
Zmiany stały się dominującą częścią rzeczywistości a więc umiejętność wprowadzania zmian w organizacji i naszego dostosowywania się do nich stała się kluczową. W tej części spróbujemy więc zająć się elementami składającymi się na sukces we wprowadzaniu zmian i utrzymywaniu tego stanu. Posłużymy się, zmodyfikowaną nieznacznie, procedurą pomyślnych zmian proponowanych przez Johna Kottera . Organizacja to ludzie a więc, gdy oni nie zdecydują się na zmianę to zmiana w organizacji trwale nie nastąpi.
Wszystko się zmienia z wyjątkiem samego prawa zmiany.
Heraklit z Efezu
Wszyscy akceptują fakt, że zmiany są nie do uniknięcia. Jednocześnie uważa się, że zmiana, tak jak śmierć czy zapłata podatku, powinna się odbyć jak najpóźniej a najlepiej, gdyby jej w ogóle nie było. Jednak w okresie zamieszania, jakiego obecnie doświadczamy zmiany są normą.
Peter F. Drucker
Co było już prawdą więcej niż 2 tysiące lat temu jest tym bardziej prawdą obecnie. Żyjemy w świecie, w którym zmiany są normalnością. Nowe inicjatywy, nowe technologie by wyprzedzać konkurencję, powodują, że nieustanne zmiany towarzyszą nam w pracy.
Czy rozważamy małą zmianę w jednym lub dwu procesach czy zmianę całego systemu jest całkowicie normalne by czuć się przestraszonym skalą tej zmiany. Wiesz, że zmiana musi nastąpić, ale nie wiesz jak tego dokonać. Gdzie i jak zacząć? Kogo włączyć? Jak to będzie przebiegać?
Mamy wiele teorii jak przeprowadzać zmianę. Ukuto nawet termin – zarządzanie zmianą, – co w samej definicji zawiera konfliktowe rozwiązania. Wielu zaczyna „od góry” i w formie nakazowej „spuszcza” to w dół hierarchii.
W związku z tym, mamy niestety mnóstwo dowodów na to, że większość zmian nie daje wymaganych rezultatów. Z jednej strony większość liderów myśli, że to ich ludzie (kierownicy i pracownicy) powinni się zmienić, ale nie oni. Średnie kierownictwo i pracownicy liniowi, z kolei, myślą, że oni są w porządku, ale, że to liderzy powinni się zmienić. Większość programów zmiany obejmują tylko zawodowe i biznesowe elementy. Zapomina się o decydującym aspekcie osobistych i behawioralnych zmian.
A rozwiązanie wydaje się być całkiem proste: zmiana nie powinna być dyskryminacyjna, każdy powinien być na nią otwarty a osobista zmiana powinna być jednak ważniejsza niż ta profesjonalna, gdyż bez zmiany osobistej ta profesjonalna nie wypali. No cóż, niestety to co proste w haśle czy w oczekiwanym wyniku, nie jest już tak proste w trakcie wdrożenia zmiany. Dlatego program zmian powinien być troskliwie zaprojektowany z wbudowanym mechanizmem zmiennego rytmu i jeśli konieczne to i nawrotami, gdy obserwujemy, że ktoś nie nadąża.
Nie ma nic bardziej trudnego do zaplanowania, bardziej wątpliwego do odniesienia sukcesu jak stworzenie nowego systemu. Inicjator napotka mur wrogości tych, którzy odnoszą korzyści z utrzymania starego i tylko ostrożne poparcie od tych, którzy odniosą korzyści z nowego systemu.
Machiavelli, 1513
Wdrożenie jakiegokolwiek nowego systemu zarządzania jest raczej mrocznym zajęciem. Wiele firm jest ciągle jeszcze zorganizowane hierarchicznie, co przypomina armię pruską z XIX wieku. Firmy konsultingowe również nie ułatwiają zadania. Niektóre z nich proponują informatyczne systemy wspomagania zarządzania (np. ERP) obiecując panaceum na wszelkie bolączki organizacyjne. Inne proponują narzędzia jak Kanban, 5S, SMED czy VSM (Value Stream Mapping), które gdy wdrażane indywidualnie nie są i nie mogą być rozwiązaniem a obiecują to samo lekarstwo.
Dążąc do poprawy sytuacji, menedżerowie zbyt często w desperacji decydują się na „cudowne środki”. Wybierają je jednak zbyt często w sposób zupełnie przypadkowy, jakby szukali głównej wygranej w „Kole Fortuny”.
Firmy wdrażające zasady Lean Management, bądź inne metodyki, nie radzą sobie z samym wdrażaniem, gdyż zbyt często polegają na technice prób i błędów . Inni koncentrują się na niekończących się usprawnieniach Kaizen. Jeszcze inni wierzą, że Mapowanie Strumieni Wartości (VSM) to wszystko, co jest konieczne. Do tego dostępna literatura jest często niepraktyczna i wprowadzająca w błąd.
Charakterystyczne dla przewodzących obecnie w gospodarce organizacji jest konieczność posiadania systemowej zdolności do przeprowadzania zmian. Od tego zależy przyszłość organizacji, która chce zachować miejsce w czołówce. Jednocześnie alarmująca ilość zmian organizacyjnych jest skazana na niepowodzenie. Według ostatnio dokonywanych badań reengineering ma szanse w 33% na sukces, fuzje i przejmowanie kontroli w 29%, wysiłki poprawy jakości w 50% a wdrażanie systemów informatycznych wspomagania zarządzania w mniej niż 20%. Dotyczy to również prób zastosowania nowoczesnych metodyk zarządzania.
Te liczby są bardzo wymowne, a dodatkowo kryje się za nimi wiele frustracji, dezorientacji, gniewu i czasami nawet ludzkich tragedii.
Uzupełnienie, tom 1 i 2
W tej części przedstawiamy materiały ujmujące szerokie spectrum problematyki organizacji.
Sekrety zarządzania mózgu
Jedna po drugiej następują próby odejścia od organizacji wzorowanej na maszynie i przejęcia wzorów z natury. Jak dotąd skupiły się one jednak na organizacjach produkcyjnych przewidując ich pełną robotyzację. I tak:
Na podstawie wzorca organizmów biologicznych (Okino, N. 1993, Bionic Manufacturing System) powstała propozycja systemu bionicznego w którym urzeczywistnione są cechy wzorca naturalnego: Spontaniczność, Ruchliwość, Harmonia. Proponuje się naśladowanie właściwości organizmów biologicznych:
• Integracja elementów funkcjonalnych i hierarchii,
• Zorganizowanie informacji w DNA, nośniku informacji genetycznej,
• Użycie naturalnej inteligencji,
• Dynamiczna struktura i społeczna harmonia.
Pojęcie „holonów” (z greckiego holos – całość i końcówka on od neutron czy proton odnoszący się do indywidualnego obiektu) stworzył Artur Koestler („The Ghost in the Machine”, 1967). Koestler również twierdzi, że hierarchie są konieczne dla funkcjonowania ludzkich organizacji. Może trzeba przyznać mu rację wyciągając wnioski z ogromnych kłopotów związanych z próbami ich likwidacji. Na nasze szczęście ta propozycja (Holonic Manufacturing System) została stworzona dla sztucznych tworów organizacyjnych takich jak w pełni zautomatyzowana produkcja i w takim wypadku posłużenie się ludzkimi zachowaniami może mieć sens.
A co mogłoby służyć za przykład dla nas? Może nasz mózg. Zobaczymy w nim najbardziej skomplikowaną a jednocześnie najwspanialej funkcjonującą organizację na świecie. Moglibyśmy wiele się nauczyć od czegoś co tak świetnie działa.
Typy osobowości – Metoda Myers – Briggs
Isabel Briggs Myers i Katherine Cook Briggs rozwinęły koncepcję Carla G. Junga, szwajcarskiego psychiatry, dotyczącej hierarchii poszczególnych preferencji w każdym typie osobowości i dodały do tego wymiar opisujący nastawienie do świata zewnętrznego. W ten sposób powstał uniwersalny 4 literowy kod opisujący dany typ psychologiczny, z którym co roku zapoznaje się ponad 2 miliony nowych osób. Kod ten powstaje poprzez wybór jednej preferencji z każdego z 4 wymiarów.
Zapoznanie się z typami osobowości według MBTI może być pomocne w zrozumieniu relacji międzyludzkich, rozwiązywaniu problemów, tworzeniu zespołów roboczych, zarządzaniu personelem i komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Poznanie preferowanych sposobów komunikowania się poszczególnych osób jest niezwykle ważne przy przekazywaniu informacji negatywnych oraz w procesie tzw. feedbacku – przekazywania informacji zwrotnej pracownikom na temat ich pracy i osiągniętych efektów. Odgrywa też ważną rolę w kontaktach z mediami, zwłaszcza w komunikacji w sytuacjach kryzysowych.
John Boyd, pętle O-O-D-A i walka z czasem
Stwórz niepewność, zamieszanie, niepokój, panikę, chaos by zrujnować spójność, sparaliżować i spowodować upadek przeciwnika -
John R. Boyd, Patterns of Conflict, Chart 132
Jaki jest cel strategii? Poprawa naszej zdolności formowania się i adaptacji do zmieniających się okoliczności tak, żebyśmy my (jako osoby, grupy, kultury, narody) mogli przeżyć na naszych własnych warunkach. — John R. Boyd
Pułkownik John R. Boyd zmarł 9 marca 1997 roku. U.S. News donosząc o jego śmierci nazwał go „szalenie oryginalnym; jego idee na temat broni, przywództwa i podstawowego celu obrony narodowej zmieniły nowoczesne wojsko.” Komendant U.S. Marine Corps, gen. C.C. Krulak nazwał go „gigantycznym umysłem, którego wkładu do amerykańskiej sztuki wojny nie da się przecenić”. I dalej gen. Krulak. „Był jednym z głównych architektów reformy strategii wojskowej wprowadzonej w latach 80-tych we wszystkich służbach a w szczególności w Marine Corps. Od niego nauczyliśmy się o podejmowaniu decyzji na polu walki – kondensując czas, używając go jako sprzymierzeńca. Tysiące oficerów we wszystkich naszych formacjach znało Cykl Boyda czy inaczej Pętlę O-O-D-A”.
John Boyd walcząc w Korei stwierdził, że mniej szybki samolot, ale o większej sterowności i zwrotności, jest bardziej przydatny w walkach powietrznych. Przy jego pomocy skonstruowano samolot F-16, który okazał się na długie lata nie do pobicia.
Jego postawa moralna jest również wzorem do naśladowania. Krytykował zdecydowanie lukratywne kontrakty wojska a sam odmawiał pobierania pieniędzy za swoje konsultacyjne usługi dla Pentagonu. Nie dbał o zaszczyty i nie gniewał się o częste „pożyczanie” jego myśli. Nie publikował swoich osiągnięć, po prostu rzucał je w przestrzeń do wykorzystania. To on ukuł termin i rozwinął koncepcję Pętli O-O-D-A (Obserwacja, Orientacja, Decyzja, Akcja), nazywane również Cyklem Boyda, tak obecnie powszechne w siłach zbrojnych i w biznesie.
Aspekty zarządzania w organizacji gospodarczej
Trudno zapewne jest uwierzyć, że istnieją firmy, w których ich kierownictwa, „menedżerowie” i specjaliści, w ogóle nic nie słyszeli o Peterze F. Druckerze. W ogóle nie czytają literatury o zarządzaniu „bo nie zachodzi taka potrzeba”, rządzą „na oko”, intuicję i swoją bardzo ograniczoną wiedzę, będącą jakąś dziwną mieszaniną czasów współczesnych, z wyobrażeniami o „prawidłowym zarządzaniu”, pochodzącymi chyba jeszcze z dziewiętnastego wieku. Definicja organizacji wg Druckera – Przeznaczeniem organizacji jest systematyzowanie (porządkowanie) działań jej uczestników w taki sposób, aby realizowała swą misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy optymalnym wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.
Sonda 12 Pytań
Ankieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych. Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie efektywności zarządzania, tak jak:
• Ogólne wyniki firmy,
• Zyskowność,
• Wydajność,
• Problem rotacji personelu,
ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania.
Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę w zakresie:
• Co zyskują poprzez pracę w firmie?
• Co z siebie dają? Czy są dostrzegani?
• Czy mają poczucie przynależności?
• Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?
Odkrywanie prawdziwej osobowości przedsiębiorstwa
Pomyśl przez chwilę o firmach z którymi współpraca naprawdę cieszy. Dlaczego ich lubisz? Na początku mogłeś być przyciągnięty przez jakość albo cenę ich produktów. Co powoduje jednak, że wracasz jest to, że połączyłeś się emocjonalnie z nimi podobnie jakbyś to zrobił z dobrym przyjacielem. Siła tej więzi jest taka, że prowadzi do powtórnej sprzedaży i krótkiego czasu decyzji o kupnie.
Aby utworzyć tę silną emocjonalną więź między klientami i twoim przedsiębiorstwem, twoi klienci potrzebują mieć stałe doświadczenie za każdym razem, gdy mają do czynienia z twoją firmą niezależnie czy to Twoja strona internetowa czy prezes przedsiębiorstwa. Możesz zapewnić, że to doświadczenie jest pozytywne przez określenie czym jest osobowość Twojego przedsiębiorstwa. Kiedy marka Twojego przedsiębiorstwa reprezentuje racjonalną obietnicę, której dotrzymujesz, osobowość troszczy się o emocjonalny związek. Wszyscy lubimy i oczekujemy stałych i pozytywnych doświadczeń w naszych stosunkach z innymi. Decydowanie się na osobowość przedsiębiorstwa kieruje działania pracowników tak by spowodować, że to pozytywne doświadczenie zdarza się.
Open Space Technology
OST (Technika Otwartej Przestrzeni) została stworzona w końcu lat 80-tych przez Harrisona Owena (autor, doświadczony konsultant organizacji, twierdzi, że tylko miał szczęście odkryć coś co istniało zawsze). W 1983 roku Harrison Owen organizował międzynarodową konferencję, na którą miało przybyć 250 uczestników.
Cały rok ciężko pracował, aby jak najlepiej tę konferencję przygotować. Po zakończeniu postanowił, że już nigdy więcej nie będzie robił czegoś podobnego. Wszyscy uczestnicy konferencji mówili na zakończenie, że najlepszą i najbardziej przydatną częścią spotkania były przerwy na kawę. Postawił sobie pytania: Jak można wykorzystać energię i zachwyt, panujący podczas dobrych przerw na kawę, aby w czasie spotkania uczestnicy aktywnie angażowali się w pracę i osiągali wyniki? Jak można coś takiego zorganizować w czasie krótszym niż 1 rok?
Technika OST stwarza możliwość organizacji (niezależnie od jej rodzaju), jak również jej członkom, na prowadzenie inspirujących zebrań i dedykowanych imprez. W czasie ostatnich 15-tu lat stało się również jasne, że otwieranie przestrzeni dla wymiany poglądów, jako zamierzonych działań kierownictwa, może wykreować „natchnioną” organizację, gdzie zwykli ludzie współpracując ze sobą otrzymują niezwykłe rezultaty.
Głęboka Ekologia
Filozofia głębokiej ekologii – Nurt filozofii głębokiej ekologii powstał na początku lat 70., a zainicjowany został przez norweskiego filozofa Arne Naessa (1912-2009). Zrodził się on z wnikliwej obserwacji życia społecznego i kulturalnego na przestrzeni lat 60-tych oraz z dostrzeżenia postępującej degradacji środowiska naturalnego. Niepokój związany z niepohamowanym rozwojem cywilizacji naukowo-technicznej (zwanej cywilizacją przemysłową) i postępującym kryzysem globalnym, który objął także kulturę, zrodził potrzebę znalezienia odpowiedzi na pytania o jego przyczyny, zasięg i wpływ na przyrodę oraz człowieka.
Pierwszą i zasadniczą przyczyną zaistniałego kryzysu był (i wciąż jest) sposób postrzegania przez człowieka swojej pozycji względem przyrody i wszelkich jej elementów. Konsumpcyjne podejście do życia, zakładające ciągłe gromadzenie dóbr w imię pozornego podnoszenia standardu życia, dokonuje się przede wszystkim kosztem naszego rozwoju duchowego i psychicznego, a co za tym idzie oddzielenia człowieka jako indywidualnego, jednostkowego „ja” od przyrody jako całości.
Misja i Wizja Organizacji.
Celem organizacji jest generowanie maksymalnego poziomu dochodowości na bazie posiadanych zasobów. Maksymalny poziom dochodowości osiągany jest poprzez odpowiednie dopasowanie celów organizacji i jej potencjału do zmieniających się sposobności rynku. Jednak same tylko ekonomiczne motywy funkcjonowania danego podmiotu nie pozwalają wyróżniać się na rynku lub w obrębie segmentu. Ponadto możemy podważyć zasadność zawężania celów istnienia organizacji jedynie do płaszczyzny ekonomicznej. Maksymalizacja efektywności zasobów (szczególnie ludzkich) wymaga stworzenia świadomości że ich praca jest ważna i przedstawia wartość dla innych; stąd pojęcie misji przedsiębiorstwa.
Matryca Umiejętności
Matryca Umiejętności (MU), wsparta programem szkoleń i odpowiednim systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementem w stymulowaniu czynnika ludzkiego w organizacji:
• Pokazuje każdemu pracownikowi jego miejsce w organizacji i wytycza drogę rozwoju (kariery),
• Usuwa postawy roszczeniowe,
• Umożliwia konstrukcję, premiującego produktywność (zysk), systemu wynagrodzeń opartego na umiejętnościach i przydatności dla firmy w przeciwieństwie do zajmowanego miejsca w hierarchii,
• Umożliwia optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego,
• Umożliwia stworzenie efektywnego (Just In Time) programu szkoleń.
Konflikt między „białymi i niebieskimi kołnierzykami” został wpisany na trwale w organizację w wyniku ponad 130-letniego panowania organizacji-maszyny w dobie industrializacji.
Zastanówmy się przez moment o co tu chodzi?
Biorąc pod uwagę stan wykształcenia i świadomości przeciętnego pracownika w startującej rewolucji przemysłowej nie można było się dziwić, że rozsądnym i logicznym rozwiązaniem był nakazowy system zarządzania (command & control). Minęło jednak już wystarczająco wiele lat, prawie powszechnie zapanował system demokratyczny, średni poziom wykształcenia i świadomości ludzi wzrósł niebotycznie. Uparte próby hierarchicznego zarządzania są logicznie dłużej nie do usprawiedliwienia.
Zarządzanie Wizualne
Zarządzanie Wizualne jest całościową systemową metodą poprawy wyników organizacji. Przekłada krytyczne wymagania organizacji na niedające się ignorować bodźce wizualne. Za pomocą wizualnych bodźców uwydatnia, relacjonuje, wyjaśnia i integruje wizję, misję, wartości i kulturę w operacyjny system organizacyjny i jego wymagania funkcjonalne. Kreuje środowisko i kulturę wspierającą wprost misję i wartości organizacji i w którym pracownicy angażują się mocniej w osiąganie jej sukcesu. Prezentuje kluczowe dane i informacje przy pomocy działających na zmysły i przykuwających uwagę komunikatów, które wzmacniają przekaz tego co jest najważniejsze dla organizacji. Podnosi znaczenie wyników ekonomicznych i utrzymuje koncentrację pracowników na rzeczywistej misji i celach organizacji.
Metodyka Realizacji Strategii
Jak zapewnić ciągły rozwój i najwyższą dochodowość?
Gdy organizacja potrafi generować maksymalny poziom dochodowości na bazie posiadanych zasobów (a w szczególności ludzkich i finansowych) to osiąga poziom Business Performance Excellence (BPE). Aby osiągnąć poziom BPE należy odpowiednio dopasować cele organizacji i jej potencjał do zmieniających się sposobności na rynku. Wskazany proces budowy i utrzymania strategicznego dopasowania celów oraz potencjału organizacji do zmieniających się uwarunkowań rynkowych nazywamy Planowaniem Strategicznym.
Strumienie Wartości
Pełny Strumień Wartości winien objąć zakres od podstawowych surowców do ostatecznych klientów. Będą to wszystkie działania, te tworzące wartość i te, które jeszcze są marnotrawstwem, konieczne do przetworzenia elementów składowych w produkt i przekazania go klientowi. Można wyróżnić trzy rodzaje Strumieni: surowiec do produktu finalnego, pomysł do uruchomienia produkcji i ten, w gruncie rzeczy najważniejszy, zamówienie do zapłaty. W Strumieniu Wartości występują dwa przepływy/procesy, które razem tworzą zamknięty obwód zapotrzebowania i odpowiedzi na nie:
1. Przepływ informacji (zamówienia, zlecenia) inicjowany przez klientów.
2. Działania w procesie wytwarzania powodujące transformację materiałów w produkty by dostarczyć je do klientów.
Program Ciągłego Usprawniania (Kaizen)
Globalizacja (ogólnoświatowa konkurencja) powoduje, że już nikt nie może być pewny swojej pozycji na rynku. W związku z tym wszyscy jesteśmy wręcz skazani na ciągły proces usprawnień organizacji i obniżanie kosztów.
Jednym z efektywnych narzędzi realizujących takie działania jest Kaizen. By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na rynku miał szanse realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co oznacza, że nie tylko głowy menedżerów, ale całej załogi muszą brać udział w tym przedsięwzięciu.
Wiele przedsiębiorstw uznało już konieczność włączania załóg w procesy usprawniania by wykorzystywać ten anegdotyczny już „każdy gram inteligencji”. Przybiera to różne formy tak organizacyjne jak i koncepcyjne (Organizacja Lean, Kaizen , Continuous Improvement, Mam Pomysł itp.).
W takich przedsięwzięciach zaangażowanie kierownictwa ma znaczenie krytyczne. Kierownictwo musi iść znacznie dalej niż tylko jednorazowa akcja poprawy jakości działania. Kultura ciągłego usprawniania powinna być wpisana w wizję i misję przedsiębiorstwa tak trwale by przetrwać nawet zmianę zarządu.
Systemy Sterowania Kanban
Systemy Kanban są najprostszym, najefektywniejszym i niedrogim sposobem sterowania produkcją i zarządzania zapasami. Dlaczego więc nie używa tego cudu każdy producent?
Ten koncept jest udowodniony – od mikroelektroniki do ciężkiego przemysłu. Systemy Kanban zmniejszają zapasy, eliminują niedobory materiałów, zastępują masywne komputery. Poprawiają tak usługi jak i jakość. W wielu sytuacjach jest to niewłaściwe, gdyż inne metody działają lepiej, ale nawet kiedy Kanban jest doskonałym wyborem, firmy mogą go ignorować.
Planowanie Kanban często wywołuje silne emocjonalne reakcje zarówno od zwolenników jak i oszczerców co wyzwala różne zjawiska działające przeciw tej koncepcji. System Kanban funkcjonuje jak supermarket. Mały zapas materiałów (detali) jest zlokalizowany w dedykowanym miejscu i z ustaloną przestrzenią. Klienci przychodzą więc do sklepu. Wybierają i nabywają potrzebne im rzeczy. Elektroniczny sygnał jest przesyłany do regionalnego magazynu supermarketu, który ewidencjonuje, które rzeczy zostały sprzedane. Magazyn przygotowuje dzienne (zwykle) dostawy dla uzupełnienia dokonanej sprzedaży.
Total Preventive Maintenance
TPM jest serią metod, zapoczątkowana przez Nippondenso (członek grupy Toyota), dla zapewnienia ciągłej produktywności wszystkich maszyn i urządzeń biorących udział w wytwarzaniu. Zasady sformułował Seiichi Nakajima. Program ten ujmuje:
• Poprawę produktywności maszyn i urządzeń poprzez eliminację przestojów, niższej niż nominalna sprawności oraz awarii.
• Włączenie operatorów maszyn do wykonywania zabiegów prewencyjnych (czyszczenie, kontrola, smarowanie czy drobne naprawy).
• Poprawę niezawodności maszyn i urządzeń poprzez wykorzystanie Zespołów Poprawy (Kaizen) np., wpływ operatora na poprawę konstrukcji maszyny czy przyrządu obróbczego.
• TPM wymaga włączenia wszystkich pracowników dla identyfikacji, monitorowania i usuwania przyczyn strat (marnotrawstwa). Celem jest całkowita likwidacja przestojów i awarii. By to uzyskać pojawiające się problemy winny być likwidowane u ich źródła.
• W przedsiębiorstwach wysoko zmechanizowanych (np. środowisko wytwarzania ciągłego) TPM jest podstawowym narzędziem usprawniania zarządzania.
A więc Total Productive Maintenance można nazwać Total Perfect Manufacturing, a może? Total Productive Management lub Total Profit Management.
SMED – Błyskawiczne Przezbrojenia
Metodę SMED (Single Minute Exchange Of Dies), czyli Błyskawicznych Przezbrojeń zapoczątkował Shigeo Shingo książką „A Revolution in Manufacturing… The SMED System”. Idea Błyskawicznych Przezbrojeń bazuje na eliminacji przyczyn powodujących przestój maszyny w czasie przezbrojenia. Eliminacja czasu traconego na: przygotowanie do przezbrojenia, wymianę narzędzi, ustawienie i regulację narzędzi, próby osiągnięcia oczekiwanej jakości może spowodować, że całkowity czas przezbrojenia zejdzie poniżej 10 minut, a ostatecznie mniej niż minutę. Dopiero taki stan umożliwi częste zmiany asortymentu by zaspokoić oczekiwania klientów czyli jak najszybszej dostawy.
5S
Pięć określeń zaczynających się na „S” używanych by stworzyć miejsce pracy dostosowane do wizualnego zarządzania (Visual Management, Visual Workplace) i wytwarzania Lean.
Zdolność zrozumienia aktualnego statusu produkcji w ciągu kilku minut przez zwykłą obserwację bez użycia komputerów czy pytania kogokolwiek.
System MRP i jego pochodne
Material Requirements Planning (MRP) – Planowanie produkcji poprzez śledzenie przebiegu materiału jest znane od końca lat 60-tych. Użycie tej metody było limitowane w wyniku potrzeby ręcznego, częstego korygowania harmonogramów produkcji bez możliwości użycia szybkich komputerów (jeszcze nie istniały). Pozwalał on na kontrolę zapasów materiałowych i obniżanie ich poziomu, przy jednoczesnym obniżeniu kosztu produkcji i zakupów oraz na poprawę obsługi klientów.
MRP jest szczególnie przydatny przy produkcji potokowej – „na magazyn”, przy małym asortymencie materiałowym i dużym udziale materiału w koszcie wytworzenia.
Dla tego zastosowania system jest w stanie śledzić stan zapasów magazynowych i planowanych zakupów by uzyskać relatywnie jak najkrótszy czas magazynowania i co za tym idzie sprawny przepływ produkcji przy odpowiednio niskich kosztach utrzymania zapasów.
Był to ostatni z manualnych systemów zarządzania produkcją i pierwszy rozpoczynający erę systemów informatycznych.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Planowanie zasobów produkcyjnych rozwinęło się z MRP jako bazy. W MRP II działalność przedsiębiorstwa jest analizowana na wszystkich poziomach planowania (planowanie strategiczne, harmonogram produkcji i planowanie operatywne) i bierze pod uwagę inne równie ważne czynniki jak koszt pracy, koszt i przepustowość maszyn etc.
Wbudowany mechanizm regeneracji pozwala otrzymać odpowiedzi na zmieniające się uwarunkowania. MRP II pozwala również na symulacje planowania (Co się stanie, gdy…?).
Dla środowisk wymienionych poniżej system MRP II nie wydaje się być idealnym rozwiązaniem:
• Produkcja na zamówienie o długim cyklu i zmiennej lokalizacji
• Produkcja na magazyn, przy występowaniu bariery przepustowości (system MRP zakłada nieograniczoną zdolność produkcyjną),
• Produkcja na zamówienie o bardzo krótkim cyklu,
• Proces ciągły (aparaturowy).
ERP (Enterprise Resource Planning) – Planowanie Zasobów Przedsięwzięcia jest w swojej istocie systemem MRP II wzbogaconym o funkcje budżetowania czyli dodatkowo umożliwieniem planowania finansów.
Czy Lean Management to Toyota Production System (TPS) czy coś więcej?
Aby odpowiedzieć na to pytanie sięgniemy do historii i korzeni TPS i Lean Management oraz przyjrzymy się dokładnie fundamentom obu koncepcji zarządzania, aby móc wpierw odpowiedzieć na pytanie czym w istocie jest TPS i Lean management.
Teoria Ograniczeń (Theory of Constrains – TOC) a Lean Thinking
Na podstawie materiałów Lean Enterprise Institute
Poniższy artykuł stanowi przegląd Teorii Ograniczeń (TOC), najpierw opublikowanej w The Goal przez Eliyahu M. Goldratta and Jeffa Coxa w 1984 i porównuje to z Lean Thinking, jak opisane przez Jamesa P. Womacka i Daniela T. Jonesa w Lean Thinking w 1996.
Lean a jakość
Z niektórych źródeł dochodzą niepokojące sygnały traktowania rozdzielnie Lean i metodyk poprawy jakości. Byłoby bardzo dużym błędem spostrzeganie Lean i systemów jakości jako przeciwstawnych sobie. Te dwie inicjatywy powinny, mogą i wręcz muszą współpracować. W końcu do powstania obu z nich przyłożył rękę W.E. Deming (guru jakości i stworzenia jej kultury w Japonii) i to on jest posądzany obecnie o dokonanie pierwszej mapy Strumienia Wartości. Jednakowo Lean, TQM czy SixSigma, gdy traktowane akcyjnie jako temat miesiąca nie przyniosą długotrwałych efektów.
Podstawy Finansów
Po co finanse w firmie?
Każda organizacja działa, by osiągnąć zysk. Każdy z nas, zakładając firmę miałby na celu zarobienie pieniędzy – nikt nie zakłada interesu z zamiarem poniesienia straty. Gdy jesteśmy pracownikami możemy porównać się do jednoosobowej firmy. Przychodząc codziennie do pracy, ponosząc koszty (dojazdów, wyżywienia, zamieszkania) i poświęcając swój czas oczekujemy, że po zakończeniu miesiąca dostaniemy wynagrodzenie za nasz wysiłek. Co więcej żyjemy z myślą, aby swój zysk powiększać, pomnażać stan posiadania i rozwijać się.
Przedsiębiorstwo ma dokładnie ten sam cel.
Ekonomiczna Wielkość Zamówienia (EWZ)
Na efektywność optymalnego zarządzania gospodarką materiałową wpływ mają dwie wzajemnie wykluczające się sprzeczności.
Z jednej strony są to koszty magazynowania (Km), z drugiej zaś koszty uzupełnienia zapasu (Kuz).
Pracownicy Działu Zakupów są często rozliczani z wielkości zapasu, jaki zgromadzili w Magazynie. Okazuje się jednak, że im mniejszy zapas, tym większe prawdopodobieństwa niezaspokojenia potrzeb klientów (braki) oraz większa pracochłonność, gdyż branżysta musi częściej inicjować zamówienia. Rosną też koszty transportu, które są uzależnione od liczby zamówień.
Lean Management Accounting
Lean Management Accounting zawiera w sobie rachunkowość, kontrolę i pomiary wyników, które wspierają wprowadzenie Lean Manufacturing i podtrzymują przedsięwzięcie Lean w długiej perspektywie. Metoda Lean Management Accounting musi nie tylko aktywnie popierać Lean Manufacturing, ale również sama w sobie musi zawierać metodę Lean.
Lean Management Accounting jest jednym z kilku elementów tworzących rachunkowość Lean w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Inne elementy zawierają księgowość finansową Lean, Rachunek Kosztów Docelowych (Target Costing) i planowanie budżetu Lean. W tym artykule opiszemy podejście rachunkowości, która wspiera Lean Manufacturing a szczególnie skupimy się na informacjach wspierających produkcję gniazdową Lean.
Rachunkowość Przerobu (Throughput Accounting)
Krótki przegląd tradycyjnej kalkulacji kosztu (Standard Costing) i ABC (Activity Based Costing)
„Powiedz mi jak mnie będziesz mierzył, a ja ci powiem jak będę postępował” (Goldratt, 1990). Stwierdzenie to ujawnia, że to jak nasze wyniki są mierzone będzie bezpośrednio i pośrednio wpływać na nasze zachowania. Odpowiednio, informacje rachunkowe jako podstawa decyzji i jedno z biznesowych narzędzi komunikacji, na pewno określą zachowanie kierowników czy ludzi, którzy ich będą używać.
System wynagrodzeń motywujący do poprawy produktywności
W przodujących zindustrializowanych krajach odchodzi się od finansowego motywowania pracowników. W krajach dotkniętych w minionych latach komunizmem jednak jeszcze długo głównym „motywatorem” będzie „kasa”. Powodem tego są zbyt niskie płace i konieczność doprowadzenia ich do poziomu europejskiego. Dodatkowo występuje problem pozostałości byłego systemu w postaci postaw roszczeniowych i braku zainteresowania pracowników skąd biorą się pieniądze. Jedyną możliwością zwiększania płac musi być poprawa produktywności by znaleźć na to pieniądze. Zdecydowaliśmy się więc stworzyć system wynagrodzeń motywujący wprost do wzrostu produktywności.
Organizacja Fraktalna
Co to są Fraktale?
Nasza edukacja w zakresie geometrii kończyła się na figurach euklidesowych. Figury te nie pasują do otaczającej nas rzeczywistości. Góry nie są stożkami, chmury nie są kulami a tor błyskawicy linią prostą, jak zauważył Mandelbrot, i te „bezkształtne” formy nazwał Fraktalami – od łacińskiego słowa fractus co znaczy „podzielony”, „ułamkowy”.
Teoria chaosu i Fraktali jest dyscypliną dziedziny dużo bardziej uniwersalnej – teorii złożoności. Teoria ta zajmuje się procesami, w których wielka liczba pozornie niezależnych czynników działa w sposób spójny. Przykładem może być tłum, bo działa tak, jakby rządził nim jeden wspólny umysł. Grupa jest w stanie robić rzeczy, których żaden z jej członków nie zrobiłby samodzielnie. Nauka o złożoności stwierdza, że przedmioty, zjawiska indywidualne, lokalnie losowe, ale globalnie deterministyczne, są Fraktalami.
Solar Management
Burzliwe czasy w których żyjemy wymagają zapewnienia ekstremalnej elastyczności. Konwencjonalne systemy organizacyjne, jednakże, nie są odpowiednie dla dynamicznego środowiska z powodu ich sztywnej „maszynowej” struktury. Dlatego jest konieczne, by stworzyć nowy system organizacyjny, który jest zdolny proaktywnie odczuwać i autonomicznie przystosowywać się do zmieniającego się środowiska. Celem jest zaproponowanie samo-ewoluującej struktury, która ułatwi ciągłą i szybką adaptację. W samo-ewoluującym systemie organizacyjnym, każdy element składowy reguluje swój własny cel, odpowiadając na zmiany w jego środowisku. Ponadto, organizacyjna struktura elementów składowych też dynamicznie przekształca się do formy odpowiedniej do zmienionego celu i zmienionego środowiska. Warunki te spełnia organizacja fraktalna, która nie potrzebuje hierarchicznej architektury, gdyż jest siecią samodzielnych biznesów ograniczonych w działaniu tylko koniecznością realizacji głównych celów organizacji, której są częścią.
